진옥동 회장 내정자, 내부통제 다지고 소비자보호 방점

[한국금융신문 한아란 기자] 진옥동

진옥동기사 모아보기 신한금융그룹 회장 내정자가 취임 후 내부통제 체계와 소비자보호 강화에 주력한다. 라임 등 일련의 사모펀드 사태로 실추된 신뢰 회복을 최우선 경영 과제로 추진할 방침이다.

은행장 시절부터 강조해 온 ‘고객중심’ 가치를 실현하기 위해 초개인화 상품 마케팅 기반 고객경험(CX)도 강화한다. 이와 함께 자산관리·부동산·헬스케어 등 전문 서비스를 앞세워 플랫폼 경쟁력을 강화해 시니어 및 청년 고객층 증가율 1위를 달성하겠다는 목표다.

19일 금융권에 따르면 진 내정자는 지난해 12월 초 회장 후보로 추천된 직후 기자들과 만나 최우선 경영 과제로 사모펀드 사태 등으로 인한 고객 신뢰 회복을 제시했다. 그는 “신한을 믿고 거래해주신 고객들에게 많은 상처를 드렸기 때문에 신뢰 회복이 최우선 과제라고 생각한다”며 “그 부분에 대해서 어떻게 할 것인지에 대한 고민을 더 깊이 하려고 한다”고 포부를 밝혔다.

지속 가능 경영을 위한 기반도 정립하기로 했다. 진 내정자는 “지금 시대적으로 요구되고 있는 내부통제, 고객 보호, 소비자 보호에 가장 크게 중점을 둬야 한다고 생각한다”고 말했다.

신한금융은 지난 1월 조용병

조용병기사 모아보기 회장과 진 내정자를 비롯한 전 그룹사 임본부장 260여명이 참석한 가운데 열린 ‘2023년 신한경영포럼’에서 시니어 및 청년 고객층 증가율 1위 달성 등의 목표를 담은 올해 7대 핵심 전략과제를 제시했다.

신한금융은 우선 시니어 및 청년 고객층을 유치하기 위해 초개인화 상품·마케팅 기반 고객경험 강화와 플랫폼을 통한 자산관리, 부동산, 헬스케어 등 전문 서비스 제공을 추진하기로 했다.

또 ‘고객경험 혁신을 통한 디지털 투 밸류(Digital to Value 달성)’을 위해 디지털 기술, 일하는 방식, 디지털 인력 등 핵심 역량을 강화하고, 전략적 투자 및 제휴를 통해 디지털 생태계를 구축해 ‘신한 디지털 유니버스’를 완성한다는 방침이다.

신한은행은 1월 초 모바일 뱅킹 쏠(New SOL)’과 인터넷 뱅킹에서 타행 이체 수수료, 타행 자동 이체 수수료를 전액 영구 면제하는 조치를 시행했다. 이번 수수료 면제는 진 내정자의 ‘고객 중심’ 경영철학을 계승해 발전시킨 사업이다.

신한금융은 은행, 카드, 증권, 생명 등 계열사 서비스를 한데 모은 ‘신한 유니버설 간편 앱’도 추진하고 있다. 그룹의 역량을 결집해 내년 여름 신한 유니버설 간편 앱을 선보이기로 했다. 간편성을 높이기 위해 신한금융의 1433개 디지털금융 서비스 가운데 그룹 핵심 서비스와 자체 아이디어를 더해 294개 서비스를 선정하고 이 중 47개 서비스만을 선별해 유니버설 간편 앱에서 선보이겠다는 계획이다.

신한금융은 지난해 디지털 전략적 투자액으로 전년보다 51% 늘어난 2612억원을 집행한 바 있다. 디지털 신사업 영업수익으로는 395억원을 기록했다. 생활 플랫폼 수익이 249억원, 데이터 사업 수익이 146억원이었다.

신한금융의 디지털 플랫폼은 지난 2020년부터 연평균 26%의 성장세를 보이고 있다. 신한금융 디지털 플랫폼 월간활성이용자수(MAU)는 2020년 1404만명에서 2021년 1714만명으로 늘었고 지난해에는 2228만명까지 증가했다. 신한금융은 은행 뉴 쏠의 성공적 론칭, 카드 플레이의 접근성과 기능 강화, 증권 알파의 사용자 친화적 UX 개선을 MAU 성장의 주요 요인으로 분석했다.

신한금융은 ‘자본시장·글로벌 국내 톱(Top) 레벨 기반 구축’도 추진하기로 했다. 이를 위해 투자은행(IB) 사업 모델을 고도화하고 자산운용 역량을 강화하는 한편 그룹의 강점인 글로벌 부문의 채널별 성장과 인오가닉(M&A) 성장 전략도 실행한다.

▲균형 잡힌 인적 경쟁력 확보 ▲아시아 리딩 ESG 금융그룹 추진 ▲철저하고 선제적인 리스크 관리 ▲기본기에 충실한 효율적 성장 등도 핵심 전략과제에 담겼다.

진 내정자는 지난해 말 지주사의 경영관리 기능 축소 및 효율화를 골자로 하는 조직개편을 단행했다. 신한금융은 핵심 사업영역 및 신성장 동력 발굴 영역에서 그룹 차원의 협업 전략 강화를 위해 지주회사의 역할을 강화하는 ‘따로 또 같이’ 관점에서 변화를 추진하기로 했다.

이에 따라 그룹의 재무성과관리를 전담해온 지주회사 경영관리부문을 해체했다. 지주 및 자회사 겸직 형태(매트릭스 체제)로 운영돼 온 고객자산관리(WM)·퇴직연금·고유자산운용(GMS) 사업그룹장 겸직도 해제했다. 지주사에 부회장이나 사장급 총괄직을 만들어 매트릭스 조직을 강화하려는 방안은 백지화됐다. 대신 ‘그룹원신한부문’과 ‘그룹신사업부문’을 신설했다.

지주회사 부문별 기능을 재설계 해 그룹의 성장 아젠다 발굴 및 그룹사 간 협업을 통해 핵심 사업영역의 미래 변화를 지원하고, 시장에 대한 인사이트를 바탕으로 그룹 전체 가치 제고에 집중하기 위한 복안이다.

이번 조직개편에는 지주사의 권한을 줄이고 계열사의 자율성과 독립성을 확대해야 한다는 진 행장의 의중이 반영됐다. 진 내정자는 지난해 12월 차기 회장 최종 후보자 선정을 위해 열린 회장후보추천위원회 면접과 프리젠테이션(PT) 과정에서 “지주사의 권한을 줄이고 계열사에 더 많은 권한을 줘야 한다”는 경영 구상을 강조한 것으로 전해졌다.

금융당국에서 지주 매트릭스 체제의 내부통제 미흡을 문제 삼는 등 책임 소재가 불분명하다는 점도 고려됐을 것으로 보인다. 매트릭스 조직은 그룹 내 시너지를 높여 의사결정 속도와 효율성을 높이면서 지주사의 장악력이 커지는 효과가 있지만 금융지주와 계열사 간 권한과 책임이 불일치하다는 점 등이 지적돼왔다. 실제 금융감독원은 라임사태와 관련해 신한금융지주 차원의 매트릭스 체제를 문제 삼아 조용병 회장에 경징계인 '주의적 경고'를 결정한 바 있다.

한아란 기자 aran@fntimes.com