[창립 100주년 메리츠화재] 김용범 부회장 ‘혁신 DNA’ 성장 가속도

[한국금융신문 전하경 기자] 메리츠화재가 지난 1일 손해보험업계 최초로 창립 100주년을 맞았다. 메리츠화재 100년은 손해보험 발전 역사와 맞닿아 있어 의미가 크다. 100주년 동안 메리츠화재가 가장 성장가도를 달리고 있는 시기를 김용범닫기김용범기사 모아보기 부회장이 메리츠화재를 이끄는 지금이라고 입을 모은다. 김용범 부회장이 메리츠화재에 심은 ‘혁신 DNA’가 메리츠화재 1위 달성을 이끌지 업계가 주목하고 있다.

손보업계는 빅4 삼성화재·현대해상·DB손해보험·KB손해보험이 사실상 시장을 주도한다. 특히 1위인 삼성화재는 현대해상, DB손해보험, KB손해보험도 사실상 넘지 못하는 견고한 1위 손보사다. 삼성화재 아성을 깬게 바로 메리츠화재다.

김용범 부회장은 수익성이 낮은 자동차보험은 비중을 낮추고 수익성이 높은 장기인 보험에 드라이브를 걸었다. 2019년 메리츠화재는 장기인보험에 공격적인 영업을 지속, 장기인보험에서 폭풍성장을 이뤘다.

2019년 3분기 장기 인보험 신계약 매출액은 886억원에서 1245억원으로 359억원(40.5%) 급증했다.

2020넌 9월 삼성화재 장기인보험 실적은 125억원, 메리츠화재는 123억원으로 사실상 차이가 거의 나지 않았고 2020년 10월에도 삼성화재 120억원, 메리츠화재 119억원으로 추격하다 2020년 11월에는 메리츠화재가 122억원으로 119억원일 삼성화재를 제쳤다. 특정 상품 부문이지만 삼성화재는 제친 손보사는 사실상 메리츠화재가 유일하다.

순익 부분에서도 성장세를 그리고 있다.

김용범 부회장은 대표 취임 후 3년마다 당기순이익 기준 업계 3위에 진입하겠다는 ‘33플랜’(3*3 Plan)과 2021년까지 업계 2위를 달성하겠다는 ‘넥스트 33플랜’(Next 3*3 Plan) 등의 중장기 사업계획을 마련했다.

특히 손보업계 ‘한파’라고 불렸던 2019년에는 손보 빅4가 지지부진할 때 나홀로 순익이 유일하게 증가했다.

당시 손보 빅4는 실적이 모두 30~40%씩 감소했으나 메리츠화재만 유일하게 전년대비 28.4% 증가한 3013억원 순익을 기록했다.

2005년 264억원이었던 순익은 2015년 1713억원, 2017넌 3551억원, 2019년 2704억원에서 2021년에는 6603억원을 기록했다.

올해 상반기에도 4640억원으로 5000억원에 달하는 순익을 기록했다. 메리츠화재 기세로 이제는 손보 빅4가 아닌 손보 빅5라는 말까지 나온다.

김용범 부회장은 여기서 멈추지 않고 더 높은 목표를 세웠다.김 부회장 취임 후 10년 되는 2025년에 장기인보험 매출 1등, 당기순이익 1등, 시가총액 1등. 이른바 트리블 크라운 달성이란 목표를 설정했다.

김용범 부회장은 지난 7월 CEO메시지에서 임직원들에게 “우리의 목표는 2025년까지 트리플 크라운을 달성하는 것입니다”라며 “장기인보험 매출 1등, 당기순이익 1등, 시가총액 1등이 바로 그것입니다”라고 포부를 밝혔다.

메리츠화재 성장 배경에는 김용범 부회장이 도입한 ‘아메바경영’이 있다.

아메바경영은 큰 회사 조직을 부문별 소집단으로 나눠 개개인이 경영자 의식을 갖고 조직이 굴러가도록 만드는 게 핵심이다. 회사 전체 손익계산서를 부문별로 잘게 쪼개 직원이 실시간으로 이를 확인할 수 있도록 했다. 임직원 개개인이 각자의 성적표를 실시간으로 확인함과 동시에 성과에 따라 보상까지 차별화 및 최대화함으로써 조직의 부속품이 아닌 독립 사업체를 운영하는 ‘사업가적 마인드’로 변화시킨다는 의도다.

보험회사의 근간인 영업조직에 대해 다양한 변화와 혁신을 시도했다. 김용범 부회장은 영업활동 당사자인 설계사가 행복한 회사를 만들기 위해 노력했다. 설계사들의 성공과 행복을 토대로 함께 성장하는 회사가 되어야한다는 것이다.

설계사가 행복한 회사를 만들기 위해 보험업계의 획일화된 영업조직 구조를 혁신적으로 변경했다. 2015년 3월 기존 ‘본부-지역단-점포’라는 3단계의 영업 관리 조직에서 본부 및 지역단을 모두 없애고 본사 밑에 영업점포로 직결되는 구조로 슬림화 했다.

이를 통해 절감된 영업관리 비용은 상품경쟁력 및 설계사 지원 강화 목적으로 활용했다. 2016년 7월에는 전국 221개 점포를 본사 직속의 102개 초대형 점포로 통합하는 동시에 사업가형 점포장 제도를 시행했다.

설계사 출신 본부장 승격제도를 도입해 영업조직에 알게 모르게 있던 신분제 및 직업적 커리어의 한계를 완전 폐지했다.

영업설계사가 일정 기준만 충족하면 성별, 나이, 학력 등의 차별 없이 영업관리자인 본부장으로 승격해 산하 본부의 성과만큼 월 단위로 업계 최고 수준의 보상을 지급한다. 더 나아가 본부장 중 6개월 이상 일정 기준 이상의 월 매출을 연속 달성하고, 본부분할여부를 판단해 임원으로 승격시켜주는 영업임원 제도도 도입했다.

김 부회장은 ‘탈권위주의’, ‘업무 효율성 및 자율성 극대화’, ‘일과 삶의 조화를 통한 행복 추구’, ‘철저한 성과 보상’ 등으로 대변될 수 있는 메리츠화재의 기업문화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울였다.

김용범 부회장은 직원들에게 극단적 합리주의에 기반한 사업가 정신을 통해 모두가 리더로 행동하기를 주문하고 이를 위해 다양한 제도를 도입했다.

최대한의 권한위양을 통해 직원들 스스로가 자기결정권을 높이고 더 큰 책임감을 가지게 해 자신의 업무에 리더로서 몰입하도록 했다. 직원 인격이 존중 받는 것이 기업문화의 핵심이라 천명하고 직원의 인격을 침해하는 행동에 대해 과감히 제재하고 평가에 반영하도록 했다.

야근금지와 정시퇴근을 통한 ‘저녁이 있는 삶’을 보장하고, 자율적인 연차사용과 탄력근무제를 도입했다. 연속 10일 이내의 연차는 개인별 필요에 따라 입력하면 별도의 승인 절차 없이 통보되어 사용할 수 있다.

그리고 개인별 부서별 상황과 업무 형태에 따라 최대한 효율적으로 본인의 출퇴근 시간을 자유롭게 조정할 수 있게 했다. 직원들 스스로 일상에 대한 자율권을 강화해 직무만족도와 업무 효율을 높이기 위함이다.

중간 관리자들이 ‘공정한 평가와 충실한 면담‘을 성실히 이행하는가에 대한 정기적 평가를 시행하는 동시에 인사평가에 대한 공정성 개선을 위해 다면평가를 시행하는 등 회사와 직원간의 신뢰감 있는 파트너십 구축을 위해 노력했다. 기업문화의 기초 환경정비 개선 작업을 위해 ‘변화와 혁신 시리즈’를 추진했다.

대표적인 혁신이 철저한 성과보상 시스템이다. 메리츠화재의 성과주의는 ‘기여’의 정도에 비례해 성과급과 승진, 권한을 주는 것이며 학벌이나 직급에 상관없이 철저하게 성과로만 평가한다.

메리츠화재는 “직원들에게 업계 최고 수준의 성과 보상을 함으로써 직원들 스스로가 성과를 내기 위해 노력하고 성장하는 회사라는 선순환의 기업문화를 성공적으로 정착시켰다”고 말했다.

전하경 기자 ceciplus7@fntimes.com