[KB금융 새 사령탑 이재근③] 은행 CEO에서 그룹 수장으로···국내 1등 딛고 ‘글로벌’ 초점

[한국금융신문 김성훈 기자] 이재근닫기이재근기사 모아보기 KB금융그룹 차기 회장 최종 후보가 국민은행장에서 물러난 뒤 받은 첫 번째 임무는 그룹 해외사업의 정상화였다.

장기간 그룹 실적을 압박한 인도네시아 KB뱅크의 적자를 줄이고, 캄보디아 KB프라삭을 비롯한 해외사업을 안정적인 수익원으로 키우는 역할이었다.

첫해 성적표는 개선됐다. 국민은행 해외법인 5곳의 합산 손익은 2024년 2030억원 적자에서 2025년 816억원 흑자로 돌아섰다. 인도네시아 KB뱅크의 순손실은 72% 가까이 줄었고, 2026년 상반기에는 41억원까지 축소됐다.

이 같은 성과를 바탕으로 이 후보는 2026년 글로벌부문장으로 유임되는 동시에 신설된 자산관리(WM)·중소기업(SME)부문의 초대 부문장까지 맡았다.

국민은행장으로 개별 회사의 수익성과 자본효율성을 높였다면 지주에서는 해외 자회사 정상화와 계열사 간 협업, 그룹 수익구조 전환을 맡으며 금융그룹 최고경영자(CEO)로서의 경영 범위를 넓힌 셈이다.

KB금융이 국내 금융그룹 1위를 넘어 글로벌 시장에서 새로운 성장동력을 찾아야 하는 시점에 이 후보를 차기 회장 최종 후보로 선택한 배경도 여기에 있다.

글로벌부문장 첫해 해외법인 흑자전환···KB뱅크 정상화 진전

KB금융은 2024년 12월 조직개편과 경영진 인사를 통해 이 후보를 2025년 글로벌부문장으로 선임했다.

국민은행장 임기를 마친 뒤 고문이나 자문역으로 물러나는 대신 그룹의 핵심 사업을 맡게 된 것이다. 은행 CEO로서 거둔 성과를 바탕으로 여러 계열사와 해외 자회사를 조정할 수 있는지를 검증하는 내부 승계 과정이기도 했다.

이 후보는 해외법인에서 장기간 근무한 전형적인 글로벌 금융 전문가는 아니다. 대신 지주 최고재무책임자(CFO)와 은행 경영기획그룹대표, 영업그룹대표, 국민은행장을 거치면서 자본배분과 수익성, 여신·위험관리, 해외 자회사 경영을 경험했다.

글로벌부문장으로 주어진 과제도 신규 국가에 공격적으로 진출하는 것보다 기존 해외사업의 수익성과 건전성을 높이는 데 가까웠다.

가장 시급한 현안은 인도네시아 KB뱅크였다.

국민은행은 2018년 부코핀은행 지분 22%를 인수한 뒤 2020년 추가 증자를 통해 경영권을 확보했다. 인도네시아의 인구와 금융시장 성장성을 선점하려는 투자였지만 코로나19와 기존 대출자산의 부실이 겹치면서 대규모 손실이 발생했다.

이 후보가 국민은행장에 취임한 첫해인 2022년 KB뱅크의 순손실은 8021억원까지 불어났다. 자본확충과 부실채권 정리를 통해 2023년 2612억원, 2024년 2410억원으로 줄였지만 임기 안에 흑자전환을 이루지는 못했다.

은행장 시절 시작한 정상화 작업을 그룹 차원에서 이어받은 셈이다.
이 후보가 글로벌부문을 맡은 첫해인 2025년에는 개선 속도가 빨라졌다.

국민은행 사업보고서 기준 인도네시아와 캄보디아, 중국, 미얀마 등 5개 해외법인의 순이익 합계는 2024년 2030억원 적자에서 2025년 816억원 흑자로 전환했다. 1년 사이 손익이 2846억원 개선되면서 해외법인 합산 실적은 3년 만에 흑자로 돌아섰다.

실적 반등을 이끈 것은 KB뱅크의 손실 축소와 KB프라삭의 안정적인 이익 창출이었다.

KB뱅크의 순손실은 2024년 2410억원에서 2025년 683억원으로 1727억원, 71.7% 감소했다. 2026년 상반기 순손실은 41억원으로 전년 동기 809억원보다 768억원, 94.9% 줄었다.

KB뱅크는 부실채권 정리와 자회사 매각을 추진하는 동시에 대출 포트폴리오를 현지 우량기업과 인도네시아 진출 한국계 기업, CIB 중심으로 재편했다. 소매·중소기업 대출자산의 외형을 빠르게 키우기보다 자산의 질과 수익성을 높이는 체질 개선에 무게를 둔 것이다.

은행·증권·보험·카드 등 인도네시아에 진출한 KB금융 계열사를 현지 금융지주회사 아래 묶기 위해 인도네시아 금융당국의 승인도 확보했다. 계열사별로 분산된 고객과 상품, 자본을 통합 관리해 중복 비용을 줄이고 현지 협업을 강화하려는 전략이다.

캄보디아 KB프라삭은 반대로 해외사업의 이익 기반을 확대하는 역할을 맡았다.

KB프라삭은 2024년 1319억원의 순이익을 기록한 데 이어 2025년에도 해외법인 실적을 지탱했다. 기존 소액금융의 고객망에 상업은행의 예금과 기업금융, 결제·송금 기능을 결합하며 사업영역을 넓혔다.

적자 자회사는 부실자산과 비용을 줄이고, 흑자 자회사는 종합금융 기능을 확장하는 투트랙 전략이 성과를 거둔 것이다. 이는 그룹 차원의 해외사업 관리 역량을 보여주는 정량적 근거다.

WM으로 비이자·비은행 강화···이자 둔화 메울 ‘두 번째 엔진’

KB금융은 2025년 말 조직개편에서 WM·SME부문을 신설하고 이재근 후보를 초대 부문장으로 선임, 글로벌부문장도 겸직하도록 했다.

당시 해당 인사에 대해 그룹 내외부에서는 이 후보의 역량과 KB금융의 전략 방향이 맞아떨어진 결과로 해석했다.

그동안 은행은 대출과 외환, 증권은 투자상품과 IPO·M&A, 보험사는 보장과 상속설계, 자산운용사는 펀드를 각각 제공했다. WM·SME부문은 계열사별로 흩어진 서비스를 기업과 오너라는 하나의 고객을 중심으로 결합하기 위해 만들어졌다.

KB금융도 조직 신설 당시 계열사별 고객 솔루션을 넘어 그룹 차원의 종합 WM·연금 서비스를 활성화하고, WM과 SME 고객에게 통합 솔루션을 제공하겠다는 목적을 제시했다.

이 같은 목표를 이룰 적임자로서 재무와 전략, 고객 접점을 두루 거친 경력으로 그룹의 자본과 조직, 계열사 간 영업체계를 조정할 수 있는 이 후보를 낙점했다는 것이다.

실제로 WM 부문의 경우 이 후보가 부문장을 맡은 후 실적이 크게 개선됐다.

2026년 상반기 그룹 비이자이익은 3조 6292억원으로 전년 동기보다 33.3% 증가했다. 순수수료이익은 2조 9612억원으로 50.6% 늘었고, 이 가운데 국민은행의 WM 수수료이익은 2560억원에서 4460억원으로 74.2% 증가했다.

KB증권의 상반기 순이익은 7963억원으로 전년 동기보다 135.0% 급증했다. 그룹 순이익 가운데 비은행 부문이 차지하는 비중은 44%로 확대됐고, KB증권의 기여도만 21%에 달했다.

반면 같은 기간 그룹 순이자이익 증가율은 1.7%에 그쳤다. 비이자이익과 비은행 계열사가 금리와 순이자마진(NIM) 하락에 따른 이자이익 둔화를 보완한 것이다.

KB금융이 WM을 비롯한 비이자·비은행 실적을 키우고, 수익구조 개선을 목표로 하는 이유가 여기에 있다.

앞으로 이 후보의 역할은 개선된 실적을 일회성 시장 효과에 그치지 않도록 그룹의 사업모델로 정착시키는 것이다.

국민은행의 고객 기반을 증권·보험·자산운용으로 연결하고, 계열사 간 중복 상품과 채널을 조정해 고객자산의 순유입을 수수료이익으로 전환해야 한다. 증권시장 상황과 관계없이 안정적으로 관리보수를 창출하는 연금·신탁·랩어카운트 등의 기반을 강화하는 것도 과제다.

홍콩 H지수 주가연계증권(ELS) 사태를 경험했다는 점에서 WM 확대와 소비자보호의 균형도 중요하다. 판매량을 늘리는 데 그치지 않고 상품 선정과 위험등급 산정, 고객 적합성 판단, 판매 후 모니터링까지 그룹 공통 기준으로 관리해야 한다.

결국 이 후보에게 WM은 단순한 고액자산가 영업이 아니다. 은행 이자이익 중심의 그룹 수익구조를 비이자·비은행 중심으로 넓히면서도 소비자 신뢰를 지켜야 하는 경영 과제다.

SME에서 생산적금융으로···대출 넘어 투자·성장 지원

SME부문은 정부와 금융당국이 강조하는 생산적금융을 현장에서 실행할 핵심 조직이다.

생산적금융의 본질은 가계대출과 부동산담보대출에 쏠린 자금을 첨단산업과 혁신기업, 중소·중견기업으로 이동시키는 것이다. 대출 공급량을 늘리는 데 그치지 않고 기업의 기술력과 성장성을 평가해 필요한 자본을 적시에 공급해야 한다.

이 후보가 은행장 재임 기간 기업금융을 새로운 성장축으로 키운 경험은 SME부문장 선임의 근거가 됐다.

국민은행 기업대출은 이 후보 취임 직전인 2021년 말 144조5000억원에서 2024년 말 약 181조원으로 늘었다. 3년간 증가액은 약 36조5000억원, 증가율은 25%를 웃돈다.

중소기업대출은 2022년 133조원에서 2024년 145조원으로 12조원, 9.0% 증가했다. 2024년 말 중소기업대출이 전체 기업대출에서 차지하는 비중도 80.2%에 달했다.

다만 생산적금융은 기존 중소기업대출을 늘리는 것과 동일하지 않다. 부동산임대업이나 담보가 충분한 우량기업에 대출을 집중한다면 자금 공급액은 늘어도 산업 전환과 혁신기업 육성이라는 정책 목표를 달성하기 어렵다.

고위험 혁신기업에 무조건 자금을 공급해서도 안 된다. 신용위험과 RWA가 함께 증가할 수 있기 때문이다. 그룹의 보통주자본비율과 주주환원 여력을 훼손하지 않으면서 기업금융을 늘리려면 대출 성장률보다 위험조정수익률과 자본효율성을 기준으로 자산을 선별해야 한다.

은행의 대출 공급을 증권·인베스트먼트의 투자와 연결하는 것도 필요하다. 대출에만 의존하면 모든 위험이 은행의 재무제표와 RWA에 쌓이지만, 지분투자와 펀드·유동화를 함께 활용하면 기업의 성장 단계에 맞는 자본을 공급하면서 그룹의 비이자이익도 늘릴 수 있다.

지주 CFO와 은행 CEO를 역임하며 쌓은 이 후보의 자본관리 경험이 높은 평가를 받은 이유다.

"국내 1위에 안주하지 않을 것"···글로벌 시장으로 시선 이동

이 후보는 차기 회장 최종 후보 선정 이후 KB금융의 목표를 국내 금융그룹 1위에 한정하지 않겠다는 뜻을 분명히 했다.

그는 KB금융이 상반기 역대 최대 실적을 거두고 주가도 최고치를 경신한 상황에서 자신이 선임된 것은 “1등에 안주하지 말라”는 메시지로 받아들인다고 밝혔다.

국내 금융그룹 중 1위라는 지위가 더 이상 충분한 의미를 갖기 어렵다는 문제의식도 드러냈다. 대한민국을 넘어 글로벌 시장에서 KB금융이 리딩금융그룹으로 자리 잡는 데 역할을 하겠다는 구상이다.

여기서 글로벌은 해외 점포와 자산을 단순히 늘리는 것보다 지속 가능한 이익을 확보하는 과제로 해석할 필요가 있다.

KB뱅크 정상화를 마무리하고 KB프라삭의 사업영역을 확대하는 한편 인도네시아에서는 금융지주회사를 중심으로 은행·증권·보험·카드의 협업을 강화해야 한다. 성장성이 낮거나 경쟁력이 부족한 해외사업은 자본효율성을 기준으로 재편할 가능성도 있다.

리딩금융의 기준도 이익 규모에만 두지 않았다.

이 후보는 리딩의 의미를 금융산업의 새로운 표준과 기준을 만드는 것으로 규정하고, 수익만 많이 내는 것이 아니라 고객과 투자자, 사회와 함께 성장해야 한다고 강조했다.

생산적금융 93조원과 포용금융 17조원의 공급 계획도 이러한 인식과 연결된다. 국내 최대 금융그룹의 자본을 혁신기업과 중소기업, 취약계층 지원에 배분하면서 이를 지속 가능한 수익과 성장으로 연결해야 한다는 것이다.

“AI 향후 3∼5년에 명운”···플랫폼 넘어 그룹 AX 확대로

인공지능(AI)은 이 후보가 그룹의 미래 경쟁력이 달린 핵심 변수로 지목한 분야다.

이 후보는 최종 후보 선정 이후 "AI 시대의 향후 3∼5년간 변화에 제대로 대응하는 것이 그룹의 명운을 좌우할 것"이라고 진단했다.

은행장 시절의 디지털 전략이 KB스타뱅킹을 중심으로 금융과 생활서비스를 연결하는 데 초점을 맞췄다면, 회장 후보로서의 과제는 그룹 전체의 업무와 영업, 위험관리 방식을 AI로 전환하는 데 있다.

KB가 국내 금융그룹 AX(AI Transformation·인공지능 전환) 경쟁에서 선두를 달리고 있는 만큼, 이 후보가 회장으로서 넘겨받을 출발점은 양호한 상황이다.

KB금융은 2024년 그룹 차원의 AI 거버넌스를 구축한 데 이어 2025년 5월 금융권 최초로 에이전틱 AI 기반 그룹 공동 생성형 AI 플랫폼인 ‘KB GenAI 포털’을 열었다. 계열사가 각자 생성형 AI 시스템을 개발하는 대신 그룹 차원의 공통 기반을 먼저 만들었다는 점에서 의미가 있다.

특히 단순한 질의응답형 생성 AI를 넘어 사용자의 목표를 이해하고 필요한 업무를 스스로 계획·수행하는 AI 에이전트를 개발할 수 있도록 설계했다. IT 개발 경험이 없는 현업 직원도 담당 업무에 맞는 AI 에이전트를 직접 만들고 실무에 적용할 수 있는 구조다.

계열사별 업무에 특화한 AI 에이전트도 순차적으로 적용하고 있다.

국민은행은 금융상담과 프라이빗뱅커(PB), 기업금융 담당자(RM)를 지원하는 에이전트를, KB증권은 자산관리·상담지원 에이전트를 개발·도입하고 있다. KB손해보험과 KB라이프생명은 보험상담, KB국민카드는 카드상담에 특화한 에이전트를 순차적으로 적용하는 방식이다.

다만 플랫폼 구축과 AI 에이전트 개발은 AX의 출발점이다. 회장 취임 이후 이 후보의 과제는 ‘AI를 사용할 수 있는 환경’에서 ‘AI가 실제 영업성과와 생산성을 높이는 체계’로 한 단계 고도화하는 데 있다.

우선적으로 고도화할 영역은 이 후보가 직접 담당해 온 WM과 SME가 될 가능성이 크다.

WM에서는 은행과 증권·보험·자산운용에 흩어진 고객의 자산과 거래, 위험성향을 분석해 맞춤형 포트폴리오를 제시할 수 있다. 시장 상황과 고객 자산배분의 변화를 실시간으로 점검하고 리밸런싱이 필요한 고객을 PB에게 알려주는 방식이다.

이를 국민은행의 고객 기반과 KB증권·KB자산운용의 투자상품, 보험 계열사의 보장·상속설계에 연결하면 AI가 그룹 비이자이익과 비은행 수익을 높이는 영업 인프라가 될 수 있다.

SME에서는 재무제표와 신용정보뿐 아니라 기업의 거래내역과 공급망, 기술력, 산업 전망 등 비재무 데이터를 함께 분석하는 방향으로 발전할 수 있다.

성장 가능성이 높은 중소·혁신기업을 조기에 발굴하고 대출과 보증, 지분투자, 기업공개(IPO)와 인수·합병(M&A) 가운데 적합한 자금조달 수단을 제시한다면 AI를 생산적금융의 선별 능력을 높이는 데 활용할 수 있다.

생산적금융 확대에 따라 신용위험과 위험가중자산(RWA)이 증가할 수 있는 만큼, AI를 조기경보와 사후관리에도 적용해 기업금융 성장과 건전성을 함께 관리해야 한다.

글로벌에서도 활용 여지가 크다.

국가별 경제·금융지표와 해외법인의 여신정보를 통합 분석해 부실 징후를 조기에 포착하고, 국내에서 구축한 PB·RM 에이전트를 인도네시아와 캄보디아 등 현지 영업에 맞게 전환할 수 있다. KB뱅크 정상화 과정에서 드러난 여신심사와 사후관리의 한계를 AI 기반 위험관리로 보완하는 방식이다.

“인사는 시스템으로”···연령보다 전문성·책임 강조

이 후보는 인사와 조직 운영에서도 변화의 방향을 제시했다.

그는 세대교체를 단순히 젊은 임원을 발탁하는 것으로 정의하지 않았다. 연령보다 직무 역량과 전문성, 신속하고 책임 있게 의사결정을 내리는 능력, 직원과 함께 일하며 조직의 헌신을 끌어내는 리더십이 중요하다는 입장이다.

이에 따라 차기 체제에서는 AI와 글로벌, WM·자본시장, 생산적금융 등 성장 분야의 전문인력을 전진 배치할 가능성이 크다.

계열사 대표 인사에 대해서도 회장이 모든 권한을 갖고 결정하기보다 시스템이 움직여야 한다고 강조했다. 대표이사후보추천위원회를 중심으로 후보의 성과와 전문성을 검증하고 논의를 거쳐 결정해야 한다는 취지다.

이는 회장 개인에게 의사결정 권한이 집중되는 구조보다 계열사 이사회와 위원회의 역할을 강화하고, 각 회사의 자율성과 책임을 높이는 분권형 조직을 지향한다는 의미로 읽힌다.

경영과 전략, 사업의 연속성을 훼손하지 않겠다는 뜻도 함께 밝혔다.

양종희닫기양종희기사 모아보기 회장 체제에서 구축한 자본효율성과 주주환원, 비은행 강화 전략을 유지하면서 글로벌·WM·SME·AI의 실행 속도를 높이겠다는 ‘계승형 변화’에 가깝다.

이 후보가 국민은행장으로 거둔 순이익과 자본효율성 개선은 개별 회사 CEO로서의 역량을 보여줬다. 이후 글로벌부문에서는 적자 해외법인의 정상화를, WM·SME부문에서는 계열사 간 사업과 고객을 연결하는 역할을 맡으며 그룹 경영자로 검증 범위를 넓혔다.

국내 1위에 머물지 않고 글로벌 시장의 기준을 만들겠다는 구상, WM과 비은행을 통해 수익원을 다변화하려는 전략, SME를 생산적금융과 연결하려는 계획은 이 후보가 그리는 차기 KB금융의 방향이자 그가 차기 회장 최종 후보로 선정된 이유다.

그리고 이를 실제 해외 이익과 비이자이익, 혁신기업 자금공급, 자본효율성 향상으로 바꿀 수 있는지가 이재근 체제의 첫 시험대가 될 전망이다.

김성훈 한국금융신문 기자 voicer@fntimes.com