조용병 회장, ‘원신한’ 키잡고 사업지주 질주

[한국금융신문 정선은 기자] 신한금융그룹이 지주를 컨트롤타워로 계열사 인력이 사업부문 별로 결집한 매트릭스 조직 체제를 성숙시켜 나가고 있다.

조용병

조용병기사 모아보기 신한금융지주 회장은 올초 그룹사 CEO(최고경영자)가 참석한 경영포럼에서 “‘원(One) 신한’이 그룹 최고의 가치”라며 “원신한은 그룹사의 단순한 합이 아닌 차별적 경쟁력이자 현장의 원동력”이라고 강조했다.

GIB(그룹&글로벌 투자금융) 사업부문은 그룹의 캐시카우로 발돋움하고 있고, 최근에는 퇴직연금 사업부문도 신설해 200조원 규모 시장 공략에 나섰다.

글로벌·디지털·M&A(인수합병) 등에서 단일 그룹사 차원이 아닌 종합적인 시너지를 고려할 필요성이 커지면서 금융지주사가 단순 지배가 아닌 사업지주로서 위상을 높여가고 있다는 분석이 나온다.

◇ 계열사급 캐시카우…GIB·글로벌 ‘성장’

신한금융은 조용병 회장이 취임한 2017년부터 그룹사 별로 추진 중인 사업 범위를 확장하고 그룹 역량을 결집하는 매트릭스 조직 체계를 선도해 왔다.

조용병 회장은 신한은행, 신한카드, 신한금융투자처럼 하나의 계열사 차원이 아닌 ‘신한’이라는 통일된 브랜드를 대외적으로 표명하고 시너지를 낼 수 있도록 강조하고 있다.

7일 금융권에 따르면, 신한금융은 현재 GIB, WM(자산관리), 글로벌, GMS(고유자산운용), 그리고 올해 6월 출범한 퇴직연금까지 총 5개 사업부문을 운용하고 있다. 디지털 부문의 경우 전 계열사와 연계돼 있다.

매트릭스 체제로 은행·금투·생명·캐피탈 IB 조직을 결집한 GIB 사업부문은 공동투자를 통해 단일 계열사가 따내기 힘든 빅딜(Big deal)에 접근하며 그룹의 캐시카우 역할을 강화하고 있다는 평가가 나오고 있다.

올해 1분기 자본시장 GIB 사업부문 영업이익은 1721억원을 기록하며 전년 동기 대비 82% 급증했다. 2017년 출범 이후 분기 기준 최대 실적이다. 이같은 흐름이라면 올해는 지난해 연간 GIB 영업이익(4791억원)도 웃돌 수 있을 것으로 전망된다.

지난해 11월 출범한 홍콩 GIB는 그룹의 글로벌 자본시장 경쟁력을 강화하는 허브 역할을 하고 있다. 조용병 회장도 홍콩 출범식에 참석해 “단순히 홍콩 비즈니스 성장만을 추구하는 게 아니라 그룹의 자본시장 글로벌 역량을 업그레이드 하는 계기가 될 것”이라고 강조했다.

은행·금투·생명 3사의 고유자산 운용담당 조직을 결집한 GMS 사업부문도 조용병 회장이 “아시아 리딩 트레이딩 그룹”이라는 지향점을 제시하며 자본시장 역량 높이기에 힘을 싣고 있다.

신한 IB 부문을 “골드만삭스 처럼” 키우겠다고 외치고 있는 조용병 회장은 “자본시장 부문의 그룹 내 손익 비중을 2020년 14%까지 확대하겠다”는 목표를 역점 추진하고 있다.

올초 열 네 번째 자회사로 편입된 오렌지라이프(59.15%)는 GIB·GMS 등 그룹 사업부문 역량을 활용해 자산운용 수익률 제고를 공략하고 있다.

올해 5월 열 다섯 번째 자회사가 된 아시아신탁(60%)은 대체투자 핵심이 될 라인업이다. 신한리츠운용, 신한은행 신탁본부, 또 매트릭스 GIB 부문 등과 협업해서 그룹 부동산 사업라인을 강화해 나가겠다는 구상이다.

연이은 M&A 가운데 신한금융그룹은 신한금융투자를 ‘초대형 IB’로 키우기 위한 증자(6600억원)를 전략적으로 결정하기도 했다. 특히 지주는 증자 관련해 금투에 구체적인 사업계획 승인이 선행돼야 한다고 전제했다.

금투가 이번 증자로 자본시장 부문의 중추적인 역할을 담당하게 되면 GIB·GMS 등 그룹 매트릭스 조직 경쟁력을 더욱 강화할 수 있을 것으로 기대하고 있다.

은행·금투·생명·카드에서 모인 글로벌 사업부문도 베트남, 일본, 인도네시아 등 거점 지역을 중심으로 성과를 확대해 가고 있다. 신한금융 글로벌 순익은 올해 1분기에 791억원을 기록했다. 추세가 지속된다면 올해도 2018년 연간 순익(3423억원) 수준의 이익 창출을 기대해 볼 만하다.

특히 지난 1년 동안 추진했던 베트남 소비자금융회사 PVFC 인수를 마무리하고 이달 신한카드가 ‘신한베트남파이낸스(SVFC)’를 출범했는데 그룹 차원의 글로벌 매트릭스 사업부문이 이뤄낸 첫 번째 해외 M&A 성공사례로 꼽힌다.

◇ 사업부문장은 ‘필수코스’…존재감 부각

신한금융그룹에서 사업부문 영향력은 확대되고 있는 모습이다. 조용병 회장이 매달 주재하는 회의로 지주 경영진과 사업부문장들이 참여하는 ‘맥스팅(MAXting)’이 포함되는 것만 봐도 그렇다.

조용병 회장이 “사업부문장은 멀티 플레이어”라며 힘을 싣고 있는 점도 주목할 만하다. 실제 김병철

김병철기사 모아보기 신한금융투자 사장, 허영택 신한캐피탈 사장, 이창구 신한BNP파리바자산운용 사장은 직전에 각각 GMS·글로벌·WM 사업부문장을 맡았다가 계열사 사장 자리에 올랐다. 사업부문이 원신한에 적합한 CEO 후보군 육성 채널이 되고있다는 분석도 나온다.

금융권 한 관계자는 “지주를 구심점으로 한 매트릭스 체제는 같은 선상에 차기 후보군을 올려놓고 무한경쟁을 시키는 효과가 있다”고 설명했다.

지주가 단순 지배가 아닌 사업지주 역할을 강화하면서 존재감이 부각되고 있는 모습이다. 예컨대 조용병 회장은 지주와 각 그룹사 CDO(최고디지털총괄임원)들이 모이는 ‘CDO협의회’, 이른바 ‘디톡’에 직접 참석해 디지털 트랜스포메이션(DT)를 챙기고 있다.

◇ ‘옥상옥(屋上屋)’ 탈피는 과제

금융권에서는 조용병 회장이 사업부문제를 선제적으로 도입하고 일관되게 추진해 나름의 성과를 이어가고 있다는 평가가 나온다. 실제 KB·우리 등 다른 경쟁 금융그룹도 매트릭스 체제를 새로 도입하거나 강화하고 있다.

다만 매트릭스 체제의 본질적인 단점으로 지적되는 성과에 대한 ‘칸막이’ 문제는 과제다. 또 여러 계열사가 결집하는 만큼 책임과 권한의 경계가 명확해야 한다는 점도 꼽힌다.

금융권 한 관계자는 “사업부문 체제는 글로벌 금융그룹에서는 보편적으로 자리잡은 방식”이라며 “금융지주가 ‘옥상옥(屋上屋)’에 그치지 않고 매트릭스 체제를 통해 시너지를 내는 게 바람직하다“고 말했다.

정선은 기자 bravebambi@fntimes.com